Пример составления плана продаж. Что собой представляет план продаж фирмы? Как составить план продаж на месяц

Каждый бизнесмен, свою предпринимательскую деятельность и столкнувшись с необходимостью составить бюджет продаж , вызванной желанием спрогнозировать свои будущие доходы, обнаруживает, что, при отсутствии специальных знаний в этой области совершенно непонятно, с чего нужно начинать.

На самом деле, все достаточно просто. Рассмотрим самые простые способы составления бюджета продаж, в случае, если уровень реализации не зависит от сезонности.

Для начала оговорим, что мы будем вести речь о доходах, то есть выручке, а не чистой прибыли.

Итак, бюджет продаж – это обоснованный расчет потока будущих доходов по периодам, который составляется:

1. на основании фактически имеющейся информации о продажах за предыдущие периоды;
2. на основе обобщенных статистических данных исходя их нескольких вероятных результатов развития событий.

Рассмотрим первый вариант . Все зависит от того, какая информация у Вас есть в наличии. Если, например, Вы уже какое-то время занимаетесь реализацией, Вы можете использовать фактические данные о продажах за предыдущие периоды.

Прогноз на новый период необходимо рассчитывать не просто умножив предыдущую выручку на два, а исходя из запланированного Вами уровня желаемого дохода. Эта цифра должна вмещать в себе все необходимые величины и расходы, обеспечивающие окупаемость бизнеса, а также реальный темп прироста, немного завышенный, чтобы было куда стремиться.

Все эти показатели должны поместиться в цифре формата, к примеру – 1,40 – где единица – это базовое значение (фактическая выручка за предыдущий период), а 0,40 — и будет общим коэффициентом, или 40%, которые будут показывать, насколько необходимо будет увеличить реализацию предыдущего периода.

Все расходы, которые касаются удорожания непосредственно товаров и услуг, то есть операционные расходы, должны быть включены в товарную наценку (плановый уровень прибыльности). Поэтому плановые повышения цен на транспортные расходы, закупку товаров и расходы на оплату труда следует закладывать либо отдельной величиной, либо увеличивать норматив прибыльности.

Для того, чтобы сформировать грамотный план продаж, следует учесть некоторые важные факторы. Вот они (с примерами ориентировочных значений, которые могут колебаться в реальных условиях):

• Естественный темп инфляции — 15% в год;
• Естественное удорожание закупочных цен на товар – 7% в год;
• Рост стоимости транспортных расходов – 5% в год;
• Возможные издержки за пользование кредитными средствами – 25% в год;
• Плановый процент прибыльности – 20% в год.

Добавляйте или убирайте ненужные показатели. Каждая величина просчитывается в процентном соотношении, в итоге складывается (15+7+5+25+20=72%), показывая общий темп прироста, на который нужно, добавив единицу, умножить фактическое значение выручки, за предыдущий период, то есть, к примеру, за год. Это делается таким образом:

Плановая выручка на прогнозный год = Выручка за прошлый год * 1,72

Второй вариант расчета – когда фактических данных нет, то есть Вы начинаете , и хотите составить ориентировочный бюджет продаж . Данные брать неоткуда, информацией Вы не владеете никакой, поэтому опираться придется на проверенные статистические данные и собственную смекалку.

Продумайте, какой будет целевая аудитория Вашего товара, кто именно и где будет ее покупать. Узнайте численность района или города, где будет продаваться Ваш товар, подумайте, сколько людей ежедневно будут приобретать Ваш товар и в каком количестве.

Поищите информацию в интернете, либо проведите . Получив нужные цифры – кол-во единиц приобретенных товаров, идентичных Вашему, отношение к данной товарной группе, приблизительно просчитайте три варианта исхода событий – минимальная, средняя и отличная реализация.

Минимальный план продаж должен обеспечивать безубыточность, то есть существование фирмы для покрытия хотя бы всех постоянных затрат без дохода, и конечно же, не должен являться целевым, ведь цель предпринимательской деятельности – получение прибыли.

Минимальный план можно взять как базовое значение, и от него Вы будете отталкиваться в дальнейших расчетах, и ниже этого уровня Вы не должны опускаться.

План средней и отличной (планируемой) реализации делается на основании предположений о минимальной реализации, увеличенной, к примеру, в два или три раза, либо на какую-то стандартную величину, либо с учетом каких-либо других влияющих факторов.

Например, рассчитайте плановую выручку по той же формуле, что и для предыдущего примера, для обеспечения общепринятого нормативного уровня рентабельности – 20%. Возьмите для ориентировочного расчета все те же значения, что и в приведенном примере, только в формулу вместо выручки за прошлый год подставьте минимальный план на год.

Не переусердствуйте, не завышайте и не занижайте излишне эти расчетные показатели, и тогда Вы сможете увидеть более менее внятную картину Ваших будущих денежных поступлений.

Прогнозирование – это всегда процесс, сопряженный с творчеством и предположениями. Главное понимать, что эти предположения должны быть подкреплены логикой и хотя бы некоторым количеством статистических данных в качестве базы для расчета.

Есть много способов составить план продаж для b2b рынка. Они все правильные и все условно корректные. Сегодня мы рассмотрим один из вариантов расчета, который не претендует на абсолютную истину. Но нам он нравиться, он серьезный и поэтапный. Поэтому вероятность спланировать верно – есть.

Для начала определимся с вводными – мы считаем план продаж на год, помесячно. И для оптовой компании с ограниченным набором товаров и услуг.

Зачем планировать продажи?

1. Оцифровать стратегические цели компании.
2. Определить необходимые ресурсы для развития компании.
3. Сформировать задачи Отделу продаж.
4. Ликвидировать пробелы в снижении прибыли прошлого периода.
5. Определить этапы вывода и вода товара из ассортиментной матрицы.
6. Сформировать бюджет расходов.

Задача 1. Что мы можем?

1. Сформировать портрет клиента (чтобы мы могли в справочнике компаний выделить нишу)

Портрет клиента - кто ваш клиент, на каком рынке он ведет свою деятельность, какой объем товара готов потреблять, с кем из них нам интересно работать.

НАПРИМЕР: Клиентами компании по заправке картриджей, могут быть все юридические лица города, но по транспортным затратам и эффективности временных затрат менеджера, мы готовы заправлять не менее 10 картриджей одномоментно. Соответственно, компания – клиент должна иметь расширенную орг структуру (отделы персонала, большая бухгалтерия, канцелярия и т.д.) и / или заниматься тиражированием или массовой печатью (например – бланки). Выберем рынки «Полиграфия» и «Крупные оптовые компании».

1. Определить рыночный потенциал на один месяц, РП (руб.).

В научном определении рыночный потенциал это суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени.

РП = Количество потенциальных клиентов *частота покупки в месяц*стоимость товара

НАПРИМЕР: Используя электронные справочные системы, определяем – «Полиграфия» - 110 компаний, «Крупные оптовые компании» - 200. С учетом того, что заправка 1 картриджа стоит 300 рублей (условно), а заправляются компании ежемесячно, то рыночный потенциал на 1 месяц составляет 310 компаний * 10 штук *300 рублей = 930 000 рублей.

1. Определить долю компании на рынке, ДР (%).

Доля рынка характеризует положение компании на рынке относительно конкурентов, и определяется процентным соотношением показателей объема продаж, к общему объему продаж товаров той же категории на рынке.

ДР = Объем продаж нашей компании/(Объем продаж конкурента1+объем продаж конкурента2+…+объем продаж конкурента N)

Уточнить долю рынка необходимо у маркетолога или у своего здравого смыла. Хотя бы примерно, спрогнозируйте, сколько в процентах от всего рынка вы сейчас занимаете.

1. Определить потенциальный объем продаж, ПОП (руб.).

ПОП - это максимальная доля от рыночного потенциала, на которую может рассчитывать та или иная компания с определенным продуктом. Он рассчитывается исходя из рыночного потенциала путем умножения на долю компании на рынке.

ПОП=ДР*РП

НАПРИМЕР: Зная, что доля рынка компании составляет 60%, вычисляем, что потенциальный объем продаж компании по заправке картриджей составляет 558 000 рублей ежемесячно.

1. Построить предварительный план продаж, с учетом кривой сезонности спроса на товар (если таковая имеется), ПП.

Кривая сезонности может быть определена коэффициентом КСС, значения которого колеблются от 0 до 2, но в среднем по году составляют 1. Показатель КС формируется на основании анализа продаж прошлых периодов. Месяц со средним уровнем продаж приравнивается к 1. Далее план продаж рассчитывается с учетом КС

НАПРИМЕР:

Задача 2. Как мы будем это достигать?

Распределить полученный ПП по каналам сбыта. Если у вас несколько каналов сбыта, то рассчитанный план надо распределить по ним.
НАПРИМЕР:Мы продаем свои услуги через: а) прямые продажи отделом продаж б) госконтракты с)лично через директора. Это можно сделать методом примерного распределения в долях на основе прошлого опыта.

А можно поразвлекаться и провести экспертную оценку каналов (собрались и обсуждаете) по ключевым критериям. Написать критерии оценки каналов и оценить их, например, по 5ти балльной шкале. И, исходя из полученной оценки, распределить план помесячно.

Задача 3. Уточнение и коррекция

1.Уточнить полученные показатели. Для очистки совести и реалистичности показателей.

В процессе уточнения, можно сравнить полученные показатели с прошлыми данными. Для уточнения планов необходимо определиться со следующими параметрами:

1. Состояние рынка отрасли.
2. Жизненный цикл товара.
3. Количество персонала в отделе продаж.
4. Уровень товарного запаса.
5. Планируемые действия по продвижению продукта.
6. Точка безубыточности компании.

2. Выбрать стратегию темпа роста доли рынка.

• Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Прирост должен составлять не менее 30%.
• Стратегия обороны – стратегия удержания существующей рыночной доли. Прирост равен 0%.
• Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данной товарной группы. Снижение прироста, прирост от 0 и ниже.

Задача 4. Постановка планов.

Перевести планируемые показатели в понятные для сотрудников данные: план по обороту, план по прибыли, средний чек, количество сделок в месяц и т.д.

Финансовое планирование любого торгового предприятия невозможно без бюджета продаж. Максимальная точность и правильность расчетов – залог успешной организации труда всех структурных подразделений. Плановые показатели определяются по каждой линейке продукции, по каждому филиалу, магазину и направлению, по каждому менеджеру (если есть такая необходимость). Рассмотрим, как составить план продаж на месяц в Excel.

Как составить план продаж на месяц: пример

У нас есть развивающееся предприятие, которое систематически ведет финансовую отчетность. На реализацию влияет такой показатель, как сезонность. Спрогнозируем продажи на будущие периоды.

Реализация за прошлый год:

Бюджет продаж на месяц будет тем точнее, чем больше фактических данных берется для анализа. Поэтому мы взяли цифры за 12 предыдущих периодов (месяцев).

Так как предприятие развивающееся, для прогнозирования продаж можно использовать линейный тренд. Математическое уравнение: y = b*x + a. Где

• y – продажи;
• х – порядковый номер периода;
• а – минимальная граница;
• b – повышение каждого следующего значения во временном ряду.

Значение линейного тренда в Excel рассчитывается с помощью функции ЛИНЕЙН. Составим табличку для определения коэффициентов уравнения (y и х нам уже известны).

Для быстрого вызова функции нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Ins. А комбинацией SHIFT+F3 открываем окно с аргументами функции ЛИНЕЙН (курсор стоит в ячейке G 2, под аргументом b). Заполняем:

Выделяем сразу 2 ячейки: G2 и H2 (значения аргументов b и а). Активной должна быть ячейка с формулой. Нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Enter. Получаем значения для неизвестных коэффициентов уравнения:

Найдем для каждого периода анализируемого временного интервала значение y. Подставим рассчитанные коэффициенты в уравнение.

Следующий этап – расчет отклонений значений фактических продаж от значений линейного тренда:

Это значение нам необходимо для расчета сезонности. Далее находим средний показатель реализации за все периоды с помощью функции СРЗНАЧ.

Рассчитаем индекс сезонности для каждого периода. Формула расчета: объем продаж за период / средний объем.

С помощью функции СРЗНАЧ найдем общий индекс сезонности:

Спрогнозируем уровень продаж на будущий месяц. Учтем рост объема реализации и сезонность.

Сначала найдем значение тренда для будущего периода. Для этого в столбце с номерами периодов добавим число 13 – новый месяц. Продлим формулу в столбце «Значение тренда» на одну ячейку вниз:

Умножим значение тренда на индекс сезонности соответствующего месяца (в примере – «января»). Получим рассчитанный объем реализации товара в новом периоде:

По такому же принципу можно спрогнозировать реализацию на 2, 3, 4 и последующие месяцы.

График прогноза с линией тренда:

При построении финансового плана продаж используется понятие «сечения». Это детализации плана в определенном «разрезе»: по времени, по каналам реализации, по покупателям (клиентам), по товарным группам, по менеджерам. Такая детализация позволяет проверить реалистичность прогноза, а в дальнейшем – проверить выполнение.

Анализ выполнения плана продаж в Excel

По каждой товарной позиции собираются данные о фактических продажах за период (за месяц, как правило).

Наша примерная таблица элементарна. Но на предприятии имеет смысл продукты распределить по товарным позициям, привести артикулы, продажи в штуках. Для более детального анализа – указать себестоимость, рассчитать рентабельность и прибыль.

Анализ выполнения плана по позициям позволяет сравнить текущие показатели с предшествующими и с запланированными. Если на каком-то участке произошло резкое изменение, требуется более детальное изучение направления.

Когда статистические данные введены и оформлены, необходимо оценить выполнение плана по товарным позициям. Таблица для сравнения может выглядеть так:

Для расчета процента выполнения плана нужно фактические показатели разделить на плановые, установить для ячеек в Excel процентный формат.

Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях.

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Важно! Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы — филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению.

Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).

Таблица 1

В столбце «Ср.знач» (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. 94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.).

По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”).

Формула 1:

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец «Ср.знач»).

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.

Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

• объём рынка,
• доля компании в рынке,
• планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,
• планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год — на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты:

Таблица 2

Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”): 108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой: 0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е. Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж.

Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса.

Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Может ли отдел продаж работать без составления плана?

Да, может, но эффективность его работы тогда будет гораздо ниже. Хотите увеличить объемы производства и/или продаж – тогда начните с планирования!

Этапы составления плана

Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж.

1. Определение главной цели компании

Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

• конкретность и измеримость результата;
• ограничение срока для достижения цели;
• достижимость и реалистичность цели;
• «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться.

2. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

4. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.

Для применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

• мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
• мнения ключевых руководителей;
• метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

• рыночное тестирование;
• анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
• статистический анализ спроса.

На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза , так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

6. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

• По регионам – сколько и где будет продано;
• По времени – сколько и когда продадим;
• По продукции – сколько и чего будет продано;
• По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
• По продавцам – сколько и кто продаст;
• По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%.

Специализированные программы для планирования

Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.

Одна из таких программ «Оперативный план», которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.

Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.

Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.

Здесь ключевая цель компании – выполнение плана продаж в период с 01.01.2014 по 31.12.2014 в размере 6 млн. руб. на территории А (500 тыс. руб./мес. х 12 месяцев) – разложена на коммерческую (или количественную) и качественную составляющие и на 4 цели второго уровня.